2021/4/30 7939
南京分公司 陳修桐
2021年4月20日由江蘇省建筑行業協會舉辦的“2020年江蘇省工程建設質量管理小組活動成果編寫理論與實務”培訓班在南京白金漢爵酒店順利開課，省著名QC評選專家 徐珣、祁敏 兩位老師分別對“問題解決型課題”及“創新型課題”典型案例解讀、活動程序、統計方法及成果發布存在的問題進行詳細解讀，來自全省一千多人參加本次活動，960篇優秀QC活動成果參與發布與交流，我有幸參加本次交流培訓，現就《質量管理小組活動準則》培訓一些心得與大家一起交流分享：
一、“問題解決型課題”活動程序（徐珣老師）
1.選擇課題
1.1、新準則與舊準則變化部分：
問題解決型課題分為“自定目標課題”與“指令性目標課題”，根據中質協新準則將Action,改為Act,注重活動，由原來的“成果轉化推廣”改為“成果推廣應用”。活動程序框圖與原來的框圖有變化，增加了虛框，由原來指向原因分析改為指向虛框，指令性目標課題目標框由“目標可行性分析”改為“目標可行性論證”，強調客觀事實。課題類型由原來的“現場型”2020年過渡以后分別分為《問題解決型》和《創新型》課題。針對存在問題，QC小組應結合實際，選擇適宜課題，選擇的課題要在小組能力范圍內，課題宜小不宜大；課題名稱直接，盡可能表達課題的特征值；選題理由明確、用數據說話。課題的來源一般有指令性課題、指導性課題、自選性課題。
1.2、小組選題可考慮以下幾個方面：
（1）落實組織方針、目標關鍵點；
（2）在質量、效率、成本、安全、環保等方面存在問題；
（3）內、外部顧客及相關方的意見和期望。
2.現狀調查
2.1現狀調查
為了解問題的現狀和嚴重程度，小組應進行現狀調查：
（1）收集有關數據和信息，數據和信息應具有客觀性、全面性、時效性和可比性(注：全面性排第二位了)；
（2）對數據和信息進行分層整理和分析(注：不提分類)；
（3）通過分析數據明確現狀，找出癥結(注：不提問題癥結)，
確定改進方向和程度，為目標設定和原因分析提供依據。注：癥結問題 1.課題；2.癥結以外的其他問題(指令性目標課題)
2.2、排列圖繪制相關要求：數值要在50個以上，項目多余4項。最多也不宜超過8-9項，數據少于50個，項目只有3項，應用餅分圖、柱狀圖或其他簡易圖表。找到“關鍵的少數項”，必須是本 QC小組有能力解決的最突出項目，否則應重新分類、畫圖和尋找。“其他”欄應放在最后，“其他”欄數值不能為“1”。要求縱向坐標在100%之后不再延伸，沒有箭頭，刻度標在內側；分析同一層次的問題。
2.3、小組自定目標的設定可考慮：
（1）上級下達的考核指標或要求；
（2）國內外同行業先進水平；
（3）顧客需求；
（4）組織曾經達到的最好水平；
（5）針對癥結，預計其解決程度，測算課題將達到的水平。
2.3、目標設定應與小組活動課題相一致，并滿足如下要求：
（1）目標數量不宜多；
（2）目標可測量、可檢查；
（3）目標具有挑戰性。（注：這是自定目標課題的第三步，是指令性目標課題的第二步。）
3.目標可行性論證——指令性目標課題應在設定目標后進行目標可行性論證.
3.1、目標可行性論證可考慮：1、國內外同行業先進水平；2、組織曾經達到的最好水平；3、把握現狀，找出癥結，論證需解決的具體問題，以確保課題目標實現。（注：這是指令性目標課題的第三步，自定目標課題沒有此步驟。）。
3.2、目標可行性論證與現狀調查的異動點：
（1）相同點（找癥結）都要通過全面深入地挖掘反映課題(問題)具體表現的數據和事實，從而找出其癥結；
（2）不同點(癥結之外問題)
在自定目標情況下，小組在運用測算分析方法確定目標在什么水平時，需要對癥結進行問題解決程度的測算，然后留有一定余地確定目標。而在指令性目標(小組不可改變)情況下，運用測算分析方法時當然也要首先對癥結進行測算，當測算結果滿足不了指令性目標要求時，就可不局限于癥結，而考慮順次將癥結之后的次要問題進行測算，直至可保障指令性目標的實現。
3.3、目標可行性論證----小結
（1）針對癥結或問題，預計問題解決的程度，測算小組達到的水平，論證目標實現的可行性；(測算、同行業、組織曾經達到水平3個方面)。
（2）測算時，可不受癥結的限制；
（3）指令性目標：上級下達給小組的課題目標，小組直接選擇上級考核指標、顧客要求等作為課題目標。
（4）常用分層法、調查表、排列圖、簡易圖表等統計方法；
4.原因分析：
4.1、小組進行原因分析應符合以下要求：
（1） 針對問題或癥結進行原因分析；
（2）因果關系清晰、邏輯關系緊密；
（3）可從人、機、料、法、環、測(5M1E)等方面考慮，以充分展示產生問題的原因，避免遺漏；
（4） 將每一條原因逐層分析到末端，以便直接采取對策。
4.2、原因分析常用統計方法
（1）因果圖 ：針對單一問題進行原因分析，原因之間沒有交叉影響 ，一般不超過四層；
（2）樹圖 (系統圖)：針對單一問題進行原因分析，原因之間沒有交叉影響，沒有層次限制
（3）關聯圖：a、針對單一問題進行原因分析，原因之間有交叉影響。
B、針對兩個以上問題一起進行原因分析，部分原因把兩個以上題糾纏在一起，沒有層次限制。
4.3、原因分析常見問題
（1）原因分析沒有針對癥結；
（2）原因分析沒有分析僅僅一層，有的沒有分析到具體的端；
（3）原因分析遺漏因素。如有測量要求，卻沒有測量方面分析。
（4）因果關系倒置，或者將沒有因果關系的原因串連在一
（5）關聯圖中，原因之間缺少交叉影響；
（6）兩個問題用一張因果圖、系統圖分析；
（7）系統圖連線用箭條線。
5.確定主要原因
5.1、小組應針對末端原因，依據數據和事實，客觀地確定主要原因：
（1） 收集所有的末端原因，識別并排除小組能力范圍以外的原因；
（2）對每個末端原因進行逐條確認，必要時可制定要因確認計劃;
（3）依據末端原因對問題或癥結的影響程度判斷是否為主要原因；
（4）判定方式為現場測量、試驗和調查分析。
5.2、要因確認的過程有繁有簡，在編寫小組活動成果時，無需全過程復述，可以將重點內容編寫成要因確認記錄。一個末端原因就應該編寫一條要因確認記錄。記錄的順序也應按照要因確認計劃表中的順序安排，以便編寫和查閱。要因確認記錄中主要內容應包括以下幾條：
(1) 記錄編號與對應的末端原因；
(2) 確認方法方式：現場測量、試驗及調查分析；
(3) 確認對應問題癥結是否有影響；
(4) 確認過程；
(5) 確認對問題癥結的影響程度；
(6) 責任人及活動時間；
(7) 結論。
在敘述確認影響程度和實測情況時，宜根據數據特點設計一些表格，例如檢查表和統計方法分析，這樣能夠將情況敘述得更清晰。
6.制定對策
6.1、小組制定對策應：
（1）針對主要原因逐條制定對策；
（2）必要時，針對主要原因提出多種對策，并用客觀的方法進行對策的評價和選擇；
（3） 按5W1H要求制定對策表，對策明確、對策目標可測量、可檢查，措施具體。
注：5W1H即What(對策)、Why(目標)、Who(負責人)、Where (地點)、When(時間)、How (措施)。
6.2制定對策常見問題
（1）對策表5W1H欄目不全；
（2）對策與主要原因不對應；
（3）對策目標不可測量，不可檢查；
（4）措施缺少具體的步驟(對策表措施不夠具體)；
（5）時間沒有按照年月日設置；
（6）對策表的制表時間在完成時間之后或相同，有的沒有留出足夠的實施時間。
7.小組實施對策：
1、按照對策表逐條實施對策，并與對策目標進行比較，確認對策效果。
2、當未達到對策目標時，應修改措施按新的措施實施。
3、必要時 驗證對策實施結果在安全、質量、管理、成本、環保等方面的負面影響。
8、 所有對策實施完成后，小組應進行效果檢查：
1、 檢查小組設定的課題目標是否完成。(注：第一)
2、與對策實施前現狀對比，判斷改善程度。(注：第二)
3、必要時，確認小組活動產生的經濟效益和社會效益。（要對比）
9.小組制定鞏固措施應：
1、將對策表中通過實施證明有效的措施，納入相關標準或管理制度，如工藝標準、作業指導書、設備管理制度、人員管理制度等，并報主管部門批準；
2、必要時，對鞏固措施實施后的效果進行跟蹤。
10.小組應對活動全過程進行回顧和總結，并提出今后打算：
1、 針對專業技術、管理方法和小組成員綜合素質等方面進行全面總結；
2、提出下一次活動課題。
QC小組活動要嚴格遵循PDCA程序，分析問題時做到了一環緊扣一環、具有邏輯性；在步驟方面，重點加強確定主要原因步驟的學習和實踐，掌握按照末端原因對問題癥結影響程度的判斷要求；在各個階段的決策時能做到QC小組成員深入施工現場調查取證，以客觀事實為依據，用數據說話；能恰當準確地應用統計方法，學習應用流程圖、網絡圖、PDPC法等，提高活動的質量。通過QC小組活動，小組成員的質量意識、問題意識、改進意識等8個方面均得到了不同程度的提高。
二、“創新型課題”活動程序 （祁敏老師）
1.創新型課題與問題解決型課題的不同點
1.1、立意不同---創新型針對需求；問題解決型針對問題。
1.2、程序不同-----創新型8個步驟；問題解決型10個步驟。
1.3、結果不同----創新的結果不一定很完美；問題解決型在原來基礎上改進提高，逐步達到更加完美的程度。
1.4、方法不同-----創新型以分析、歸納、整理方法為主(頭腦風暴法、親和圖、系統圖、PDPC法、正交試驗)；問題解決型以數據分析方法為主(排列圖、直方圖、控制圖、散布圖)
2.選擇課題
2.1選題來源
小組針對現有的技術、工藝、技能、方法等無法滿足內、外部顧客及相關方的需求，運用新思維選擇的創新課題。
2.2小組選題應滿足以下要求：
（1）針對需求，通過廣泛借鑒，啟發小組的創新靈感、思路、方法等，研制新的產品、服務、方法、軟件、工具及設備等；
（2）課題名稱應直接描述研制對象；
（3）必要時，論證課題的可行性。
2.3選擇課題常見問題
（1）只針對當前存在的問題(大篇幅分析問題或難點）,而未將其轉化為內外部顧客及相關方需求。
（2）只查新，說明同行業沒有；而無廣泛借鑒，缺少借鑒的內容。
（3）有借鑒的內容，缺少借鑒的數據。借鑒內容沒有數據時，也沒有明確借鑒了何種原理、技術或實物。
（4）在確定課題后，再進行借鑒和查詢，把借鑒查詢與選題隔離。
3. 設定目標及目標可行性論證
3.1 設定目標滿足以下要求：
（1）與課題需求保持一致；
（2）目標可測量、可檢查；
（3）目標設定不宜多。
3.2小組應對設定的課題目標，進行可行性論證。
（1）依據借鑒的相關數據進行論證；
（2）依據事實和數據，進行定量分析與判斷。
3.3設定目標及目標可行性論證常見問題
（1）目標與課題的需求不一致。
（2） 目標不可測量，也不可檢查。
（3）目標過多，且相互間有關聯(即一個目標實現，則另一個就可以實現了)。
（4） 目標可行性論證無可借鑒的相關數據(以及三種情況)作為依據，僅僅描述了資源保障條件，且只是定性描述
4 .提出方案并確定最佳方案
4.1小組針對課題目標，根據借鑒內容，提出方案應：
（1）提出可能達到課題目標的各種方案，并對所有方案進行整理；
（2）包括總體方案與分級方案，總體方案應具有創新性和相對獨立性；分級方案應具有可比性，以供比較和選擇。
4.2 小組對所有整理后的方案進行評價和比較，確定最佳方案：
（1）方案分解應逐層展開到可以實施的具體方案；
（2）應基于現場測量、試驗和調查分析的事實和數據，對每個方案進行逐一評價和選擇。
4.3提出方案并確定最佳方案常見問題
（1）提出的方案與借鑒的信息不一致。
（2）總體方案中有的不具備創新性和相對獨立性。
（3）方案分解不徹底，未將最佳總體方案逐級分解細化為可以實施的具體方案。
（4）對方案的評價、選擇缺少事實和數據依據，只是定性分析方案的優缺點。
（5）沒有按照現場測量、試驗和調查分析進行比選。
（6）具體方案不明確。
5. 制定對策
5.1、小組制定對策應：
（1）將方案分解中選定的可實施的具體方案，逐項納入對策表。
（2）按5W1H制定對策表，對策即可實施的具體方案，目標可測量、可檢查，措施可操作。
（3）5W1H即：What(對策)、Why(目標)、Who(負責人)、Where(地點)、When(時間)、How(措施)。
5.2、小組制定對策應常見問題
（1）對策表的“對策”與“可實施的具體方案”不一致；
（2）對策表5W1H不全或增加“方案、項目”欄目；
（3）對策表“目標”不可測量、不可檢查；
（4）對策表“措施”與“對策”不對應，“措施”沒有具體展開；
（5）對策表“時間”沒有按照年月日編制，制表時間在完成時間之后或沒有留出足夠的實施時間；有的時間描述為“全過程”；
（6）缺少N+1。對策表中的對策，僅有總體方案中各組成部分(或模塊)的可實施的具體方案，缺少組裝測試或整合調試運行的對策。
6對策實施
6.1、小組實施對策應：
（1） 按照制定的對策表逐條實施；
（2）每條對策實施后，應確認相應目標的完成情況。若未達到目標時，應修改措施，并按新措施實施；。
（3）必要時，驗證對策實施結果在安全、質量、管理、成本、環保等方面的負面影響。
6.2對策實施常見問題
（1）實施描述簡單，沒有按照對策所對應的措施，分步驟展開；
（2）實施過程描述通篇文字；
（3）未達到對策目標的要求或無法實施下去，卻沒有修正或調整措施；
（4）沒有與對策表目標進行對比，只是定性描述達到要求。
7.效果檢查
7.1所有對策實施完成后，小組應進行效果檢查。
（1）檢查課題目標的完成情況；
（2）必要時，確認小組創新成果的經濟效益和社會效益。
7.2效果檢查常見問題
（1）效果檢查沒有在實施完成后進行；(時間段不對應)
（2）效果檢查沒有用數據與課題目標進行對比；
（3）對創新成果的經濟效益分析，計算不合理。
8.標準化
8.1小組應對創新成果的推廣應用價值進行評價，并進行處理。
（1）對有推廣應用價值的創新成果進行標準化，形成相應的技術標準(設計圖紙、工藝文件、作業指導書、或管理制度。
（2）對專項或一次性的創新成果，將創新過程相關資料整理存檔。
8.2標準化常見問題
（1）創新成果是否具有推廣應用價值，沒有認定；
（2）將專利、論文、科技成果作為標準化內容；
（3）將行政后續跟進工作作為標準化的內容。
9.總結和下一步打算
蘇公網安備32108402000708號